Oggi parliamo di passaggio generazionale in azienda e ci sono almeno tre buoni motivi per leggerci.
1) In base alle tendenze storiche, confermate anche dalle ultime statistiche disponibili, solo il 25% delle aziende sopravvive alla seconda generazione di imprenditori e appena il 13% alla terza.
2) Quando l’azienda è “di famiglia”, legami professionali e legami affettivi rischiano di sovrapporsi e interferire pericolosamente. Un bel problema in un paese come il nostro, dove sono “family business” il 70% delle piccole, il 57% delle medie e il 35,6 % delle grandi imprese.
3) Il passaggio generazionale coinvolge in forme diverse tutti i dipendenti di un’azienda, non solo il management o la proprietà, quindi attenti a dire: non mi riguarda!
Qualcuno definisce questa transizione da una generazione all’altra anche come “passaggio di valore”.
È un’espressione che ci piace, perché racchiude il senso profondo e completo di quello che un’azienda crea e trasferisce nel tempo: asset economici e conoscenze tecniche ma anche relazioni e cultura, in altre parole valori materiali e immateriali.
C’è il rischio che questa complessità determini due reazioni opposte ma altrettanto improduttive: da un lato l’inerzia, la riluttanza al cambiamento, dall’altro un vortice spesso confuso di iperattività.
E allora, come muoversi senza far danno?
Un buon approccio, in base alla nostra esperienza, è partire dalla concretezza della dimensione organizzativa, intervenire sul legame, in continua evoluzione nel tempo, che c’è tra la struttura di un’azienda e l’efficacia dei suoi processi operativi.
Cosa comporta questo approccio? In prima battuta la necessità di mettere a fuoco alcuni concetti fondamentali. Quali? Proviamo a elencarli e ad approfondirli.
1) Cosa intendiamo per dimensione organizzativa?
La dimensione organizzativa è relativa al modo in cui un’azienda plasma la propria struttura, i processi operativi e i flussi informativi.
Comprende dunque il grande tema dei ruoli, delle responsabilità e delle deleghe, insomma del “chi fa cosa e come lo fa”, e non può prescindere dal ciclo di vita dell’azienda, ovvero dalla sua evoluzione nel tempo (se vi interessa un approfondimento, lo trovate qui: L’organigramma è lo specchio di un’azienda?).
All’inizio le aziende si organizzano letteralmente attorno al loro fondatore, secondo uno schema che viene definito a raggiera, talvolta con più entusiasmo che ordine.
In un secondo momento si strutturano, per funzioni o per divisioni produttive, ma in ogni caso differenziando e specializzando dei ruoli che, in prima battuta, erano quasi intercambiabili.
La struttura che si viene a creare, per quanto definita in modo ufficiale e stabile, è pur sempre un qualcosa di dinamico e flessibile, che deve cambiare nel tempo – assecondando l’evoluzione dell’impresa, l’ingresso di nuove persone, l’accesso a nuove tecnologie – per non diventare un guscio vuoto.
2) Il rapporto tra imprenditore e struttura aziendale
Il fatto stesso di formalizzare una struttura aziendale non è così semplice né scontato per un imprenditore.
La struttura viene percepita come una gabbia per la sua creatività e come un ostacolo rispetto al controllo e alla supervisione diretta di tutto quel che avviene in azienda.
Chi nasce leader, non solo difficilmente riesce a trasformarsi in manager (qui abbiamo parlato della differenza tra leader e manager) ma spesso fa fatica anche a esercitare nell’operatività quotidiana lo strumento minimo ma fondamentale della delega.
Conseguenza inevitabile è il sovraccarico di incombenze per l’imprenditore e, soprattutto, la frustrazione per chi, familiare o manager esterno, si vede scavalcato nei propri compiti. In questo caso il conflitto è dietro l’angolo e le sue conseguenze possono essere estreme, come ben sa chi ha studiato il modello in 9 fasi di Glasl.
3) L'importanza della delega
Il tema della delega ha un valore psicologico, prima ancora che organizzativo.
Un imprenditore che non è in grado di delegare progressivamente le proprie funzioni operative, per assumere un ruolo di indirizzo strategico, potrà mai accettare quella forma di delega definitiva rappresentata dal passaggio generazionale, che trasferisce la guida dell’azienda alle generazioni successive?
Consigli pratici per esercitarsi a delegare? Li potete trovare in Perché è importante delegare e come imparare a farlo.
4) Gestione delle persone
Non può esserci struttura organizzativa efficace, né delega possibile, se non c’è in azienda la capacità di gestire le persone. Gestirle significa saperle scegliere, collocarle in un ruolo adeguato alle loro capacità e alla loro indole, investire nella loro formazione, captarne i malumori, fidelizzarle se possibile, accettarne le dimissioni con rispetto, se inevitabili.
Se definiamo il passaggio generazionale come un “passaggio di valore”, una parte non misurabile di questo valore è rappresentato dalle persone.
Quante piccole e medie aziende hanno una funzione HR interna? Quanti imprenditori capiscono la centralità di questa funzione per il futuro della loro azienda? Dei costi, economici e reputazionali, di una cattiva gestione del personale abbiamo parlato in Dimissioni, come e perché evitarle?
5) Governance, questa sconosciuta!
Per governance, o governo di impresa, si intende quell’insieme di organi, regole e relazioni con cui si esercita il potere di controllo e di indirizzo sull’azienda.
Può essere minima e quasi informale quando la proprietà è concentrata nelle mani di uno, o di pochi, e non c’è discussione su chi ha lo scettro del comando. Ma come la struttura operativa si adegua all’evoluzione dell’azienda, anche la governance deve cambiare in relazione all’ingresso di nuovi soci, anche se questi sono dei familiari.
È a livello di governance che si definiscono le strategie di sviluppo e al tempo stesso si identificano i valori e dei principi fondanti dell’impresa, in termini di cultura e di visione.
Queste strategie e questi valori sono una bussola definiscono gli obiettivi che l’operatività è chiamata a realizzare.
Non esiste passaggio generazionale indolore ed efficace senza la definizione una governance solida ed equilibrata.
6) Dalle strategie all'azione: gli indicatori
Adesso che abbiamo plasmato una governance e una struttura adeguate, che abbiamo imparato l’arte della delega e ribadito la centralità delle persone, che abbiamo definito gli obiettivi a medio e lungo periodo, cosa manca? Tradurre gli obiettivi in risultati!
Per un’azienda che cresce, e tanto più per un’azienda che affronta il cambiamento per eccellenza, ovvero il passaggio generazionale, tenere sotto controllo i numeri è fondamentale. E in questo caso i numeri non sono soltanto quelli del bilancio, che arrivano tardi, a giochi fatti.
C’è dunque bisogno di monitorare e analizzare in tempo quasi reale una serie di dati che offrono un doppio vantaggio: misurano il polso della salute di un business ben prima di arrivare alla redazione del bilancio e lo fanno da un punto di vista non esclusivamente contabile.
Questi dati sono i cosiddetti Key Performance Indicators, espressione inglese che troviamo spesso abbreviata con la sigla KPI e possiamo tradurre in italiano come Indicatori Chiave di Prestazione.
Questa attività si colloca all’intersezione fra tre ambiti fondamentali:
- il controllo di gestione
- l’implementazione di modelli di organizzativi orientati alla qualità e al miglioramento dei processi (di tutti i processi, non solo quelli produttivi)
- la visione strategica.
Volete qualche esempio concreto di come organizzare gli indicatori chiave dei processi aziendali? Potete trovarlo nel nostro approfondimento Indicatori chiave di prestazione, cosa sono e a cosa servono?
Il tema del passaggio generazionale vi coinvolge in maniera diretta? Volete saperne di più?
Potete leggere la scheda riassuntiva dei servizi che Nicoletti & Associati offre in questo ambito oppure scriverci direttamente a info@nicolettieassociati.it.
E ricordatevi che una delle regole d’oro, in ogni passaggio generazionale, è proprio quella di coinvolgere soggetti esterni alla famiglia o al management proprio per mediare sugli aspetti emotivi e conflittuali, concentrandosi sugli aspetti tecnici e operativi.
